BUSINESS QUERDENKER
Das Unmögliche ist oft auch das Unversuchte!

Hier geht es um MENSCHEN, um Business Querdenker, die etwas bewegen. Oftmals gegen Widerstände, gegen professionelle Schwarzmaler, institutionalisierte Bedenkenträger und scheinbar unverrückbare ökonomische und gesellschaftliche Wahrheiten. Und sie sind stur: Sie glauben an ihre Idee und setzen sie durch. Ihr Credo: Das Unmögliche ist oft auch das Unversuchte.

Der Chef der Bilder: Henri Loyrette

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 10/2008

Meist ist es doch so: Museen decken ihren Etat mehr schlecht als recht durch den Verkauf von Eintrittskarten – im Vertrauen darauf, dass der Staat und somit der Steuerzahler den Rest schon decken wird. Als Henri Loyrette im Jahr 2001 Direktor des Pariser Louvre wurde, kam der französische Staat noch für satte 70 Prozent des Budgets auf.

Heute ist das anders: Loyrette hat es geschafft, den Staatsanteil auf die Hälfte zu drücken. Bei einem Jahresbudget von 350 Mio. Dollar ein Riesensprung! Dazu musste Loyrette die archaische Institution umkrempeln: "In einem Haus wie diesem muss man regelmäßig die Fenster öffnen. Hier wurde lange nicht gelüftet."

Aristokratische Privilegien adé: Abteilungsleiter werden nun nicht mehr auf Lebenszeit, sondern nur noch für drei Jahre bestellt. Vor allem aber zapfte Loyrette neue Geldquellen an:

- Vermietung: Für 2,5 Mio. Dollar vermietete Loyrette Räume für die Produktion des Hollywood-Blockbusters "The Da Vinci Code".
- Events: Für den Ticketpreis von 10.000 US-Dollar durften Mitglieder eines Förderkreises 22 bisher nicht ausgestellte Werke Leonardo da Vincis in Augenschein nehmen. Im Preis inbegriffen war ein 5-Sterne-Menü inmitten antiker Skulpturen und ein Konzert von "Duran Duran" in der berühmten Glaspyramide.
- Franchise: Mit Ausstellungen in Übersee und Franchise-Ablegern wird der Louvre zu einer globalen Marke. Die im Bau befindliche Dependance in Abu Dhabi soll 400 Mio. Euro nach Paris überweisen – alleine für die Namensrechte.

Dabei ist es wenig verwunderlich, dass solch radikale Veränderungen auf Widerstand stoßen: Französische Kunstexperten beschimpften den Kooperationsvertrag mit Abu Dhabi als Ausgeburt kommerzieller Niedertracht und Henri Loyrette wurde die Mentalität eines Frittenbudenbetreibers unterstellt. Letztere war noch eine der schmeichelhafteren Kritiken.

Den Gescholtenen ficht das nicht an, denn finanziell zahlt sich die Vermarktung aus und eröffnet dem Louvre ganz neue Möglichkeiten: 2007 hatte der Louvre 36 Mio. Dollar für Neuanschaffungen zur Verfügung – 2004 waren es nur 4,5 Millionen.

Querdenk-Chance

Der Louvre ist mit 8,3 Mio. Besuchern pro Jahr das meistbesuchte Museum der Welt! Doch "selbst der Louvre kann es sich nicht leisten, auf der Stelle zu treten", stellt Henri Loyrette klar.

Und was für den Louvre gilt, gilt auch für die meisten von uns: Viele Organisationen müssen große Veränderungen umsetzen, um zu überleben. Veränderung verlangt jedoch Energie, Mut, Ausdauer – und den Bruch mit Dogmen und Traditionen. Und das ruft sofort die Bedenkenträger auf den Plan, die jede gute neue Idee zu Grabe tragen. Und die Besserwisser, die immer besser wissen, wie man allem Neuen das Leben schwer macht.

Wenn Sie auch diese Spezies Mensch kennen, gilt: Lassen Sie sich von ihr nicht runterziehen. Stellen Sie weiterhin gängige Überzeugungen in Frage. Lassen Sie kein Dogma gelten. Und entwickeln Sie ein einzigartiges Gespür für das, was kommen wird. Erfolgreiche Menschen wissen das. Und sie wissen noch etwas: Noch nie haben die Ewiggestrigen die Welt verändert.

Dov Moran - trotziger Erfinder

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 6/2008

Auf eine Innovation kommen hundert so genannte Spezialisten und selbsternannte Experten, die davor warnen. Als der Israeli Dov Moran vor acht Jahren den USB-Stick erfand, war der Widerstand aus den Reihen der institutionalisierten Bedenkenträger groß.

Eine gut 100-seitige Marktanalyse gab dem Speicherstift damals keine Chance: Zu teuer, zu umständlich – kurz: überflüssig. "Vergessen Sie es! Dieses Gerät wird es auf keinen Fall am Markt schaffen", lautete das Fazit. Es gibt ja schon die CD-Rom und die gute, alte 1.44MB-Floppy-Disk...

Moran ließ sich nicht beirren. Er war überzeugt, dass die Welt auf den USB-Stick wartete: "Wir hatten eine Erfindung, von der wir vom ersten Moment an spürten: Das wird wow!" Und er hatte Recht: Das Speichermedium wurde zum Welterfolg. 2001 brachte es seiner Firma M-Systems 45 Mio. US-Dollar ein, fünf Jahre später fast 1 Milliarde.

So ein Erfolg sollte normalerweise ausreichen, um sich für den Rest des Lebens bequem zurückzulehnen und sich von einer Fernsehtalkshow zur nächsten reichen zu lassen. Zumal 2006 der US-Konkurrent SanDisk das Unternehmen von Dov Moran für 1,55 Mrd. US-Dollar übernahm.

Doch der 52-jährige Unternehmer bastelt bereits an der nächsten Revolution: ein superleichtes Minihandy. Wegen seiner nur 40,1 Gramm Gewicht hat es das 'Modu' sogar schon ins Guinnessbuch der Rekorde geschafft. Der eigentliche Clou ist aber der modulare Ansatz: Das Modu ist nur ein Basisgerät, das man in diverse, funktionale Hüllen stecken kann. Diese 'Jackets' verwandeln das Modu-Basisgerät erst in ein normales Handy, ein Smartphone, eine Kamera oder in ein Navigationsgerät – je nach Wunsch und Verwendungszweck.

Damit nicht genug. Mit den entsprechenden Schnittstellen kann jedes Gerät zu einem "Modu Mate", also technisch kompatibel, werden. Ein Radiowecker etwa könnte das Modu aufladen, eingehende SMS auf dem Uhrendisplay zeigen und die auf dem Modu gespeicherte Musik als Weckmelodie spielen. Die Universal Music Group und der Geo-Softwarehersteller Tele Atlas sind schon mit im Boot.

Im Oktober soll das Modu für etwa 200 Euro auf den Markt kommen. In punkto Qualität und Design konkurriert es zwar mit dem iPhone von Apple, spielt aber in einer niedrigeren Preisklasse. Morans klare Ansage: In vier Jahren soll seine Modu Ltd. zu den fünf größten Handyfirmen gehören. Wenn sein Start-Up bei Tel Aviv so weiter wächst, erscheint das Ziel nicht vermessen. Vor einem Jahr arbeiteten dort zehn Mitarbeiter, heute mehr als 100.

Querdenk-Chance

Dov Moran ist ein willensstarker Typ, der Ideen konsequent bis zur Marktreife entwickelt und sich dabei weniger von der Marktforschung, aber umso mehr von seinem Bauchgefühl leiten lässt. Natürlich hat kein Kunde ihn jemals aufgefordert, ein Handy-Chamäleon zu entwickeln. Genauso hat ihn niemand mit Bittbriefen traktiert, einen USB-Stick auf den Markt zu bringen, und zwar pronto.

Für alle Erbsenzähler gilt: Auch wenn es gern versucht wird, man kann Erfolg nicht sicher vorausberechnen. Ein intelligenter Rechenprozess führt an sich noch nicht zu einem intelligenten Ergebnis. Es braucht immer beides: eine realistische Abschätzung der Risiken UND eine gehörige Portion Bauchgefühl und Mut, die Chancen trotzdem zu nutzen.
 

Jane Harper - Talentscout der Spitzenklasse

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 4/2008

"Viel zu viele Unternehmen verbringen viel zu viel Zeit damit, sich um ihre mittelmäßigen Mitarbeiter zu kümmern. Sie sollten besser ihre Zeit investieren, Top-Talente zu rekrutieren und an das Unternehmen zu binden" sagt John Sullivan, einer der interessantesten Vordenker im Bereich Human Resources.

Das Aufspüren von Top-Talenten ist genau das, was sich Jane Harper auf die Fahnen geschrieben hat. Sie ist 'Director of Internet Technology and Operations' bei IBM und Direktorin des 'University Talent Program'. Für sie es klar, dass IBM Top-Talente braucht, um auch morgen noch einen Spitzenplatz im globalen Wettbewerb zu halten. Von dieser Idee getrieben, hob Harper gemeinsam mit Kollegen ein ebenso ehrgeiziges wie geniales Praktikantenprogramm aus der Taufe: IBM Extreme Blue - ein Programm, das alles andere ist als ein gewöhnliches Studentenpraktikum:

IBM Extreme Blue: Start something big!
Standard Praktikum: Be a helping hand.

IBM Extreme Blue: Inkubator für Top-Talente.
Standard Praktikum: Beschäftigung guter Studenten.

IBM Extreme Blue: Herausfordernde Projekte mit gewaltigem Potential.
Standard Praktikum: Unterstützung täglich anfallenden Arbeit.

IBM Extreme Blue: Kalkulierte Risiken eingehen und die Grenzen des Möglichen gezielt ausdehnen.
Standard Praktikum: Innerhalb klar definierter Grenzen einen guten Job machen.

IBM Extreme Blue: An der Zukunft des Unternehmens arbeiten.
Standard Praktikum: Den Betrieb und die Arbeit kennen lernen.

IBM Extreme Blue: Mit Spitzentechnologie arbeiten, die gerade erst die internen Entwicklungslabors verlassen hat.
Standard Praktikum: Mit dem arbeiten, was da ist.

IBM Extreme Blue: Das Unternehmen lernt von den Praktikanten.
Standard Praktikum: Die Praktikanten lernen vom Unternehmen.

Die klare Zielvorgabe für die 'Extreme Blue'-Teilnehmer lautet: Tun Sie etwas, das die Grenzen dessen, was wir bisher als möglich angesehen haben, ausdehnt. Ein ehrgeiziges Ziel? Keine Frage.

Querdenk-Chance

Jane Harper hat es verstanden: Unternehmen brauchen Top-Leute, die einen wachen Verstand und einen interessanten Lebenslauf haben - und die ihre Eigeninitiative, Kreativität und Leidenschaft jeden Tag mit zur Arbeit bringen. Und diese Menschen wachsen nicht auf Bäumen, sondern müssen gezielt in das Unternehmen geholt werden. Aber Vorsicht: Top-Talente arbeiten nicht für Idioten. Wenn Sie die Qualität Ihres Talentpools erhöhen, müssen Sie auch die Qualität Ihrer Führungsriege erhöhen.
 

Craig Venter - Visionär im weißen Laborkittel

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 3/2008

Craig Venters Erfolge lesen sich beeindruckend: 1995 entzifferte Venter als erster den genetischen Bauplan eines Organismus, fünf Jahre später das komplette menschliche Genom. Nun will der Genpionier die Welt mit künstlichen Mikroben vor einer Klimakatastrophe retten.

Venter ist alles andere als ein stiller, bescheidener Tüftler aus dem Forschungslabor. Er ist das Enfant terrible der Genforschung, Geschwindigkeitsfanatiker und nebenbei erfolgreicher Sportsegler. Die Entzifferung des menschlichen Genoms trug er wie einen rasanten Wettkampf aus - im direkten Wettbewerb mit Francis Collins, dem Leiter des "Human Genome Project" (HGP). Collins ging es, als überzeugten Christen, um nicht weniger als um die Entzifferung der "Sprache Gottes". Venter ging es ganz schlicht darum, den Wettlauf um die Entschlüsselung des menschlichen Genoms zu gewinnen. Und dazu gründete er ein eigenes Forschungsinstitut. In der Folge war das HGP durch Venters Schnelligkeit und seine erwiesene wissenschaftliche Brillanz gezwungen, die Forschungsmethoden des Privatmannes zu kopieren - die Frage der "Gen-Patentierung" wurde seither für die Öffentlichkeit um so drängender. Am Ende knackte Venter nicht nur den Code des Lebens, er verkörpert auch einen neuen Forschertypus: den Geschäftsmann, der jenseits staatlicher Kontrolle die Bausteine des Lebens selbst auf den Markt bringt.

In der Folge werfen ihm Kollegen "Wildwestmethoden" vor. Auch in der Öffentlichkeit wird der Genetiker angefeindet; man bezeichnet ihn als "zutiefst unbescheiden", getrieben von der "schieren Kraft des Egos".

Doch Venter lässt sich nicht beirren. Sein neuestes Projekt: Die Schaffung einer künstlichen Lebensform, mit der sich die Probleme unserer Erde von selbst lösen sollen. Sein "Mycoplasma laboratorium" ist ein primitives Bakterium, dessen komplette "Software" von Venters Forscherteam designt wurde.

Dieser Organismus soll einmal Wasserstoff herstellen können oder aus überschüssigem CO2 in der Atmosphäre Treibstoffe für Autos und Flugzeuge produzieren. Auch könnte es Kohlenhydrate oder Proteine für Hungerleidende produzieren und sogar Umweltgifte unschädlich machen.

"Klimawandel, Rohstoffknappheit, ungleiche Verteilung von Wohlstand - viele der Probleme, an denen die Welt schon bald zugrunde gehen könnte, ließen sich mit diesen Technologien auf einmal lösen", sagt Venter. In der Fachwelt bezweifeln nur wenige den Erfolg seiner "Schöpfung 2.0".


Querdenk-Chance

Wir sind Craig Venter nie persönlich begegnet. Aber man sagt, dass er ein bisschen anstrengend sei; ein "bisschen" erscheint dabei noch als eine nette Untertreibung. Aber er ist eben auch ein echter Querdenker, jemand der Dinge vorantreibt, gegen Widerstände. Und deshalb sollten sich nicht nur Pharmaunternehmen diese Frage stellen: "Glauben Sie, dass ein Typ wie Craig Venter für Sie arbeiten würde?"

Gelingt es Ihnen, besonders wenn Sie zur Gruppe der 'etablierten' Unternehmen gehören, Exoten, Querdenker und Pioniere vom Schlag eines Craig Venter an Bord zu bekommen? Und warum ist es überhaupt wichtig, darüber nachzudenken? Weil wir Freaks, Querdenker und Menschen brauchen, die das Zeug haben, aufzustehen, sich aus dem Fenster zu hängen und gegen alle Konventionen zu verstoßen. Ohne diese Menschen gibt es keinen Fortschritt.

Ferran Adrià – Kochkunst mit flüssigem Stickstoff

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 10/2007

Er gilt als anspruchsvollster Koch der Welt – und speist, trotzdem man ihn "Surrealist der Küche" nennt, doch ganz weltlich: Bei der "documenta 12" in Kassel hat er es vorgezogen, statt dem opulenten Eröffnungsbankett lieber die Untiefen der regionalen Küche auszuloten: Bier und Frankfurter Würstchen.

Und doch ist der Katalane der erste Koch, der nicht als Küchenchef, sondern als Künstler zur documenta geladen wurde. Eine Dependance seines Restaurants "elBulli" hat er auf der documenta aber nicht eröffnet, denn seine Kochkünste "kann man nicht ausstellen, nur genießen", so Adrià's konsequente Begründung. Und diese Kunst funktioniert nur an der Costa Brava, denn Licht, Luft, Gerüche und Materialien der Umgebung müssen ein stimmiges Ganzes ergeben. Keine massentauglichen Kompromisse. Stattdessen lud er täglich zwei Besucher der documenta ins elBulli ein.

In seiner Laborküche in Barcelona analysiert er akribisch Gemüse- und Obstsorten in jedem nur erdenklichen Zustand: gedünstet, geeist, schockgefroren oder pulverisiert. Es ist sein Spiel, Lebensmittel mithilfe von Geliermitteln, Trockeneis oder Kohlensäure in neue Konsistenzen zu transformieren. Dadurch entstehen ungewöhnliche Kombinationen, deren Formen, Farben und Geschmäcker irritieren – und faszinieren, zum Beispiel: Austernjoghurt. Oder Bonbons mit Olivengeschmack.

Adrià bietet keine klassischen Menüs an, sondern "Molekularküche" in bis zu 30 kleinen Gängen: Bei der Zubereitung kommt Medizintechnik zur Anwendung und einzelne Gänge werden sogar mit der Pipette serviert. Auch die Inneneinrichtung seines Restaurants sowie das Licht- und Klangdesign ist genauestens durchdacht. Der Aufwand, den der Ästhet betreibt, ist so hoch, dass er pro Saison nur eine Menüfolge für rund 175 Euro anbietet.


Querdenk-Chance

"Das Bewusstsein für mein Menü muss sich der Gast erarbeiten", verlangt Ferran Adrià. "Denn meine Kreationen nähren nicht nur den Körper, sondern auch den Geist." Der Mann gilt als Wegbereiter der Molekularküche – und hat es damit geschafft, sich von der großen Menge der Küchenmeister abzuheben. Während andere noch Ingwer oder grünen Pfeffer predigen, hat Adrià in seinem Labor bereits die Spielregeln seiner Branche revolutioniert.
Haben Sie auch den Mut, die Regeln Ihrer Branche auf den Kopf zu stellen?!

Suhas Gopinath – Indiens Wirtschafts-Wunderkind

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 7/2007

Was mit ein bisschen Webdesign und ein paar gleichaltrigen Mitstreitern anfing, wurde zu Indiens spannendster Saga der Neuzeit. Suhas Gopinaths Unternehmen Globals Inc. hat heute 200 Kunden (darunter auch Fortune 500 Unternehmen), Aufträge in Millionenhöhe, 400 Mitarbeiter und Büros in elf Ländern. Suhas könnte sich eine Limousine samt Chauffeur oder eine Villa am Stadtrand leisten. Doch der heute 21-jährige und der Welt "jüngster CEO" wohnt noch ganz bescheiden bei seinen Eltern.

Rückblende: Mitte der 90er Jahre eröffneten in Bangalore die ersten Internet Cafés, eines davon in Suhas' Nachbarschaft. Jede freie Minute verbrachte er dort. "Das Internet hat mein Leben verändert", sagt Suhas. Er brachte sich selbst bei, wie man Webseiten programmiert. Seine Leidenschaft für das Medium war groß – sein Tatendrang grenzenlos. Während andere Jugendliche ins Kino gingen, saß er am Rechner und programmierte.

Mit 14 Jahren beschloss Suhas, Unternehmer zu werden. Das war in Indiens Gesetzeslage allerdings nicht vorgesehen. Kurzerhand meldete er Globals Inc. deshalb im kalifornischen San José an – natürlich online. Oftmals zogen Kunden Aufträge zurück, als sie das Alter ihres Geschäftspartners erfuhren. Und seine Eltern forderten zuerst den Schulabschluss, denn Bildung ist in Indien das Allerwichtigste. Ihnen zuliebe studiert Suhas heute Ingenieurwissenschaften. Nebenbei hält er Vorträge; sein Publikum ist meist Jahrzehnte älter. Kommilitonen reden ihn mit "Sir" an und bitten die "Youth Icon 2006" (Times of India) um Autogramme. Suhas fühlt sich dabei ein bisschen unwohl: "Ich wollte nie ein Star sein."

65 Prozent des Umsatzes macht Globals Inc. in Europa. E-Scola oder E-Campus, eine speziell für (Hoch-) Schulen entwickelte Verwaltungssoftware will Suhas auch in Deutschland anbieten. Kontakte zu Universitäten aus Baden-Württemberg und Hessen sind bereits geknüpft. Jedes Jahr bewerben sich übrigens Hunderte Praktikanten aus Deutschland um einen Job bei Suhas in Indien. Wie war das noch gleich mit der Greencard für indische IT-Fachkräfte in Deutschland?

"Bei uns gibt es keine Hierarchien", stellt die erst 22-jährige Finanzchefin Gayathri Kumar klar. Der Altersdurchschnitt bei Globals liegt bei 21 Jahren. Der älteste Mitarbeiter ist 26, der jüngste 12. Kinderarbeit? "Er arbeitet nur gelegentlich für uns", beschwichtigt Suhas, "als Webdesigner". So wie einst er selbst.

Querdenk-Chance

Keine Hierarchien? Kein Mitarbeiter über 30? Das verdient in der Tat das Etikett "Alles, außer gewöhnlich". Seinen Antrieb schöpfte der Jungunternehmer auch aus der Wut darüber, aufgrund seines Alters nicht ernst genommen worden zu sein. Aber es geht ihm um mehr, als das schnelle Geld. Suhas sträubte sich sowohl gegen Headhunter aus Silicon Valley, als auch gegen die 100 Mio. Dollar einer texanischen Investmentfirma: "Warum sollte ich das, was ich für eine fremde Firma leisten soll, nicht für mein eigenes Unternehmen tun?"

Eric Anderson – Die Welt ist nicht genug

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 6/2007

Weltraumurlaub aus dem Reisekatalog? Gibt's so was? Klingt abgespaced, ist aber schon längst ein wachsendes Geschäftsfeld. Eric Anderson ist Gründer des ersten Weltraumreisebüros Space Adventures Ltd. und Pionier in Sachen Weltraumtourismus. Wir haben den 32-jährigen im letzten Jahr auf dem Fortune Innovation Forum in New York getroffen. Fazit dieser Begegnung: Dieser Mann brennt leidenschaftlich für seine Sache. Er ist ein echter "Space Cowboy", der ein Ziel verfolgt, von dem alle selbsternannten Experten behauptet hatten: Funktioniert eh nicht.

Und es funktioniert doch! Seit 1998 befördert Anderson mit seinem Unternehmen Menschen in die Schwerelosigkeit. Er war es auch, der Dennis Tito im Jahr 2001 als ersten von bislang sechs Weltraumtouristen an die Internationalen Raumstation ISS vermittelte – für einen Reisepreis von 20 Millionen USD.

Auf die Geschäftsidee kam Anderson im Jahr 1995, während eines Praktikums bei der NASA. Dort wurde seine Idee als nicht finanzierbare Spinnerei belächelt. Ein Jahr später hatte er 250.000 Dollar Startkapital zusammen und Kontakte zum russischen Militär hergestellt. Denn in Russland vermutete er Piloten, die gegen harte Dollars zahlungskräftigen Touristen die Erdkrümmung vom Cockpit einer MiG-25 aus zeigen würden. Doch der Gang durch die Instanzen der russischen Bürokratie war ein echter Albtraum: "Half the battle was getting to the right person."

Doch Anderson wäre kein echter Business-Querdenker, ließe er sich von solchen Widerständen abschrecken. Heute ist Space Adventures Marktführer und bietet u.a. Sturzflüge in die Schwerelosigkeit ("Zero Gravity"), Tandemflüge in Kampfjets bei Mach 3 in 25km Höhe, Kosmonautentrainings sowie Platzreservierungen an Bord künftiger, suborbitaler Raumschiffe. Zu seinen Kunden zählen auch Großunternehmen wie Oracle, Pepsi oder VW, die verdienten Mitarbeitern ein Incentive der besonderen Art bieten wollen.

Querdenk-Chance

"Wir sind keine Fluglinie, wir verkaufen Erlebnisse", so Eric Anderson. Er verkauft sie an Kunden, die sich die Extreme am Ende des Koordinatensystems leisten können und wollen. Wer schon am Südpol und auf dem Grund des Ozeans war, dem bleibt nur der Weg nach oben.

Anderson hat sich gegen viele, scheinbar unüberwindbare Widerstände hinweggesetzt und insbesondere den Kritikern bei der NASA bewiesen, dass Weltraumflüge  unter "normalen Marktumständen" durchaus bezahlbar sind. Was uns besonders an Anderson gefällt: Er glaubt an seine Idee und setzt sie durch. Die schlichte Lehre: Jede Idee ist so gut wie die Leute, die etwas daraus machen.

Andreas Treichl – Zweite Chance dank Erste Bank

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 3/2007

Kann ja passieren: Das Schicksal spielt einem übel mit und plötzlich ist man arbeitslos und bis über beide Ohren verschuldet. Die Kreditlinie wird permanent überstrapaziert – und damit die Geduld der Banken. Erst wird man als Schuldner auf die schwarze Liste gesetzt und schließlich vor die Tür.

Dann fangen die Probleme erst richtig an: Wer kein Konto mehr hat, steigt sozial viel schneller ab. Auch Personalleute werden bei fehlender Bankverbindung misstrauisch, denn "Lohntüten" bzw. "Gehaltssackerl" existieren nur noch als Redewendung. Und wie bitteschön soll man monatliche Rechnungen für Miete, Gas oder Strom bezahlen – etwa in bar? Das interessierte auch Andreas Treichl, Chef der "Erste Bank der oesterreichischen Sparkassen AG". Der 54-Jährige gilt als Querdenker und erfolgreichster Banker Österreichs.

Er gründete Ende 2006 die "Zweite Wiener Vereins-Sparcasse". Ziel dieser europaweit einzigartigen "Bank für Menschen ohne Bank" ist es, ihren Kunden eine aktive Teilnahme am gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Leben zu sichern, ihre Selbstverantwortung zu stärken und neue Sicherheit im Umgang mit Geld zu vermitteln.

Und das bietet Treichl seinen Nachbarn in Not: Ein Girokonto, gebührenfrei, nicht überziehbar und auf drei Jahre angelegt. "Denn die Zweite Sparcasse soll keine Dauerlösung sein, sondern die Basis für eine spätere geregelte Bankbeziehung schaffen", so die Vorstandsvorsitzende Evelyn Hayden. Sie ist eine von 170 ehrenamtlichen Mitarbeitern und Ruheständlern der Erste Bank, die in ihrer Freizeit bei diesem Projekt mitarbeiten. "Wir nehmen uns Zeit für die Beratung unserer Kunden und versuchen, sie aus ihrer finanziellen und oft auch psychischen Notsituation gemeinsam mit unseren Partnern heraus zu begleiten." Die Partner sind Caritas und Schuldnerberatung. Dieser Ansatz kommt bei den Kunden an: Die Beratungstermine sind auf Wochen ausgebucht.

Querdenk-Chance

Österreich erzielt mit 17.531 Euro das zweithöchste Pro-Kopf-Einkommen der EU. Zugleich sind etwa 100.000 Haushalte verschuldet und rund 40.000 Menschen lassen sich ihr Arbeitslosengeld in bar auszahlen. Diese Masse ist eigentlich schwer zu ignorieren – und doch wird sie als Kundengruppe abgelehnt oder ist längst aufgegeben worden.

Die Zweite Wiener Vereins-Sparcasse ist die erste, die in diesen Menschen Potential sieht. Denn unter ihnen befinden sich viele Pechvögel und Pleitiers, die unverhofft Insolvenz anmelden mussten und nun eine zweite Chance erhalten, aus eigener Kraft wieder auf die Beine zu kommen. Und als künftige Kunden könnten sie dann wieder für die Erste Bank interessant werden.

Matthew und Jessica Flannery – Mikrofinanciers

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 2/2007

Spätestens seit Muhammad Yunus aus Bangladesch mit seiner Grameen Bank den Nobelpreis gewonnen hat , haben Mikrokredite als "Entwicklungshilfe zur Selbsthilfe" eine Lobby. Jessica Flannery, MBA-Anwärterin und Leiterin des Global Philanthropy Forum in Stanford, hatte Muhammad Yunus bei einen Vortrag kennen gelernt und war sofort begeistert: "In dem Moment hat es Klick gemacht!"

Jessica Flannery und ihr Mann Matthew sind echte Business Querdenker und sie

...verfolgen eine Herzensangelegenheit

Sie kündigte ihren Job, ließ die akademischen Weihen Stanfords sausen und zog mit ihrem Mann Matthew in Sachen Mikrofinanzierung durch Afrika. "Ich war so begeistert zu sehen, welche Hebelwirkung ein kleiner Betrag von 100 Dollar hat." Als die beiden sogar mitten in Uganda Mobilfunk und Internet vorfanden, war die Idee für "Kiva" geboren.

...lassen sich nicht von Bedenkenträgern irritieren

Sie begannen, Mikrokredite einfach online zu überweisen und sich per Email über die Mittelverwendung auf dem Laufenden zu halten. Als sie ihr Projekt Freunden und Verwandten präsentierten, waren die Zweifel und Bedenken groß... Um sie eines Besseren zu belehren, testeten sie in einer experimentellen "Beta-Runde" einen Prototypen der heutigen Homepage. Letzte Zweifel waren zerstreut, als die Kreditnehmer schon nach wenigen Monaten in der Lage waren, das geliehene Geld zurück zu zahlen.

...sind smarte Unternehmer

Mit Kiva (Kisuaheli für "Einheit") bündeln die Flannerys ein Netzwerk von derzeit 30 Mikrofinanzorganisationen, die eng mit den Existenzgründern vor Ort zusammenarbeiten. Der Clou: Durch die Zusammenarbeit mit Pay Pal fallen so gut wie keine Gebühren an. In Entwicklungsländern verlangen Banken bis zu 35% Zinsen – für die meisten unbezahlbar. Bisher konnte Kiva über 1 Million USD für Menschen und ihre Geschäftsideen von Aserbaidschan bis Samoa zur Verfügung stellen. Mit 25 Dollar sind auch Sie dabei!

Querdenk-Chance

Kiva macht Entwicklungshilfe einfach, effektiv und vor allem transparent. Allen Zweifeln zum Trotz – der Erfolg gibt den Querköpfen Matt und Jessica Flannery Recht. Es gehört viel Mut dazu, auf Job und Stanford-MBA zu pfeifen – um stattdessen die Welt ein kleines Stückchen besser zu machen! Beide haben sich von der Idee einer klassischen Karriere im Großkonzern verabschiedet und sind zu echten Entrepreneuren geworden. Was für eine Herausforderung! Was für eine Chance! Um es mit Isabel Allende zu sagen: "Sie sind der Geschichtenerzähler Ihres Lebens. Es liegt an Ihnen, sich Ihre eigene Legende zu schaffen."

Fred Franzia - Prämierter Wein für 1,99$

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 2/2007

Die Leute stehen auf "Charles Shaw". Es handelt sich dabei nicht um einen attraktiven Schauspieler aus einer neuen amerikanischen Kultserie, sondern um eine Weinmarke der kalifornischen Bronco Wine Company. Den Kunden schmeckt der Tropfen ausgezeichnet, der Konkurrenz aber gar nicht – beiden aus demselben Grund: Dieser Wein bietet ein nie da gewesenes Preis-Leistungs-Verhältnis: der bereits mehrfach prämierte Wein kostet nur 1,99 Dollar pro Flasche!

Die Innovation des Firmenchefs Fred Franzia ist für den Kunden auf den ersten Blick nicht erkennbar – schon gar nicht in den Regalen der Trader Joe’s-Ladenkette, die den Two-Buck-Chuck (Zwei-Dollar-Charles) exklusiv vertreibt. Dort machen die Weinflaschen mit edlem Etikett und echtem Kork zwar eine gute Figur, aber das allein reicht nicht, um sich bei Blindverkostungen gegen tausende, vermeintlich "edlere" Konkurrenztropfen durchzusetzen: Bei der 28. Annual International Eastern Wine Competition gewann der 2002er Two-Buck-Shiraz zwei Goldmedaillen!

Es sind die Anstrengungen, von denen der Kunde nichts ahnt, wenn er die Flasche entkorkt, die ihn aber dennoch begeistern. Um diese Wirkung zu erzielen, hat Fred Franzia den Herstellungsprozess Schritt für Schritt unter die Lupe genommen und jedes Detail auf den optimalen Beitrag zur Zielerreichung abgeklopft. Es geht ihm darum, gute Qualität so kostengünstig wie möglich zu produzieren. Im Endergebnis ist die Bronco Wine Company nicht irgendein Billiganbieter innerhalb der Branche, sondern sie revolutioniert die Branche und ihr traditionelles Geschäftsmodell!

"Ich verbringe wahrscheinlich mehr Zeit mit dem Einkauf von Kork als mit irgendwas sonst", so der Geschäftsführer in dritter Familiengeneration. Ein Cent hier, einer dort; und schon sind 750.000 USD pro Jahr gespart. Selbst die Anbaufläche ist unter Kostengesichtspunkten optimiert: die Anbauflächen von Bronco messen nicht ¼ Meile in der Länge, wie sonst in Kalifornien üblich, sondern 3 Meilen. Das führt dazu, dass die Traktoren seltener wenden müssen, was wiederum Zeit und Sprit spart und die Bereifung schont. LKWs fahren die Ernte dann nach strengem Fahrplan, Nonstop und Just-In-Time zur Weiterverarbeitung. Und weil die Ernteprozesse so minutiös durchgeplant sind, können die Trauben länger am Rebstock reifen – nicht unwichtig für den guten Geschmack! Jetzt aber Achtung: Aus Restbeständen der US-Army hat Franzia Treibstofftanks von Interkontinentalraketen gekauft, um sie zur Herstellung von Champagner zu nutzen – in die Dinger passen fast 300 Millionen Liter! Und so geht es immer weiter...

Querdenk-Chance

Fred Franzia's Wine Company ist der am schnellsten wachsende Weinproduzent in Kalifornien. Mit einer untergründigen Effizienzkur ist es dem Unternehmen gelungen, auf der Oberfläche mit unschlagbaren Preisen und prämierter Qualität zu überraschen! Die Konkurrenz zieht den Hut und Restaurants geben ihren Widerstand – auch gegen die eigenen Gäste – auf und bieten einen Premiumwein von Bronco für 10 Bucks an. Mehr ist nicht drin: "Es gibt keinen Wein weit und breit, der mehr als 10 Dollar Wert ist", so Fred Franzia.

Martin Tesch - Revolutionärer Winzer

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 1/2007

Die Idylle könnte perfekter nicht sein: Das Weingut Tesch liegt in Langenlonsheim an der Nahe, malerisch gelegen inmitten von Weinbergen an den südlichen Ausläufern des Hunsrück. Hier liegt auch die Wirkungsstätte des Mannes, der sich zum Ziel gesetzt hat, die deutsche Weinszene zu revolutionieren.

Revolution beginnt mit der Kettensäge:
Laut Martin Tesch dürfe es sein Weingut "eigentlich nicht mehr geben". Im Zuge einer radikalen Umgestaltung des traditionellen, aber maroden Familienweingutes hat er die Anzahl der Rebsorten von 40 auf 11 reduziert und damit 40% seiner Stammkundschaft vergrault. So könne er sich besser auf seinen "Kompetenzbereich" konzentrieren, für den der Familienname Tesch seit 1723 steht: Riesling.

Revolution braucht Farben:
Der promovierte Mikrobiologe versteht sich aufs Marketing: Er nennt seine Weine "Serious Riesling" oder "Riesling Unplugged" um klarzumachen, dass er weder etwas beipanscht, noch etwas wegnimmt. Dazu kommen die speziellen Lagen-Weine: Diese werden zwar identisch produziert, ihr Geschmack ist aber durch die Böden unterschiedlich geprägt. Tesch nennt sie schlicht "Sonne" oder "Sandstein" und hält die Etiketten in knalligem gelb oder in warmem rotbraun. Denn "Farben versteht jeder".

Revolution braucht keine Korken:
Eine echte Herausforderung war es, seine Kunden von den Vorteilen modernster Drehverschlüsse gegenüber den Unabwägbarkeiten von Naturkork zu überzeugen. Mit der Postkarten-Kampagne "Tesch dreht auf" erzielte er die gewünschte Wirkung: "Kork hat frei" meldet eine der Karten, deren Motiv überzeugt: 2 Liegestühle am Sandstrand. Den Korkenzieher kann man also getrost zu Hause lassen. Laut Tesch schraubt man ihn besser als Kleiderhaken an die Wand: "Schöner wohnen, besser trinken".

Revolution braucht ausgezeichnetes Design:
Es kommt selten vor, dass sich ein renommierter Design-Preis in den Hunsrück verirrt. Aber Martin Tesch zählt zu den Preisträgern des "red dot award" – als erstes Weingut weltweit! Denn die Weinflaschen, Etiketten und sogar die Geschäftspost unterliegen einem strengen Design-Regiment.

Trockener Riesling, den keiner will:
Derzeit ist 98% des deutschen Exportweines tendenziell süß, da trockener Wein im Ausland angeblich nicht gefragt ist. Tesch beweist das Gegenteil und versendet seinen Wein in alle Welt, von Tokio über Moskau bis L.A.

Querdenk-Chance

"Man kann den Leuten viel mehr zumuten", so Dr. Martin Tesch. Er gilt zurecht als einer der mutigsten Modernisierer der deutschen Weinszene, weil er mit Traditionen und Branchenregeln bricht und dafür hohe Risken eingeht: Immerhin vergraulte er 40% der Kunden, für die Veränderung ein Fremdwort war! Gerade wegen seiner ungewöhnlichen Herangehensweise ist der Weinbauer aber erfolgreich – und hat neue Märkte erschlossen!

Glenn Lowry - Chef des Museum of Moden Art, NY

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 12/2006

Wir wissen nicht genau, vom wem folgendes Zitat stammt, verwenden es aber trotzdem ungeniert: "Man kann jedes Business besser machen, man muss es nur immer wieder neu erfinden – und zwar jeden Tag." Den Beweis für die Richtigkeit dieser Aussage hat Glenn Lowry angetreten.

Er ist Direktor des New Yorker Museums of Modern Art, unter Kunstkennern und solchen, die es werden wollen, auch als MoMA bekannt. Als wir im Sommer 2005 in Berlin waren, stand eine Riesenschlange vor der MoMA-Ausstellung. Das Mega-Kulturevent war Teil einer genialen Strategie von Glenn Lowry, der gerade dabei war, das Kunstmuseum neu zu erfinden. Die spektakuläre Schau in Berlin sorgte damals schon mal für ordentlich Publicity und machte das MoMA auch in Europa zur weltweit ersten Adresse für moderne Kunst.

Wir staunten nicht schlecht, als wir dann in der vergangenen Woche sahen, wie sich das inzwischen fertig gestellte neue MoMA in Manhattan präsentiert. Für fast 500 Millionen Dollar baute der international bisher kaum bekannte japanische Architekt Yoshio Taniguchi (nicht verwandt oder verschwägert mit dem Tamagotchi) das MoMa zu einem Museum um, das Kunst zu einem ganz neuen Erlebnis inszeniert. Lowry hatte sich in den Kopf gesetzt, Leute für Kunst zu begeistern, die noch nie im Leben in einem Museum waren.

Der eigentliche Witz dieser Geschichte: Nach altbackener Unternehmerdenke hätte Lowry überhaupt keinen Grund gehabt, sich in ein solches Abenteuer zu stürzen. Als er 1995 auf den Chefsessel kam, war das MoMA das erfolgreichste Museum der Welt. Was trieb ihn in einem Land, in dem öffentliche Subventionen für Kultur nur schmale Rinnsale sind, zu einem fast eine Milliarde Dollar teuren Umbau?

"Wir müssen dafür sorgen, dass diese Institution großartig bleibt", sagte Lowry Mitte der Neunziger. "Wir brauchen eine Vision." Die Aufsichtsräte bewilligten daraufhin 860 Millionen Dollar, die man gar nicht hatte. Noch nicht. Aber es wäre riskanter gewesen, nichts zu tun.

Querdenk-Chance

Erfolgreich zu sein, ist kein statisches Konzept. Kein Unternehmen ist dazu auserkoren, morgen Erfolg zu haben, nur weil es heute von Investoren und Wirtschaftsmagazinen bejubelt wird. Dementsprechend hat für Business Querdenker die Injektion einer gehörigen Portion Dringlichkeit in die eigene Organisation höchste Priorität.

Sie sehen es als ihre Aufgabe an, die Menschen aufzurütteln und ein gesundes Gefühl von Paranoia zu schaffen. Sie koppeln es mit einer großzügigen Dosis von positiver Erregung in Bezug auf eine neue, aufregende Zukunft. Führung bedeutet für sie, in der eigenen Organisation eine Leidenschaft für ständige Veränderung zu schaffen und den unbedingten Willen zu kultivieren, Marktführer zu werden oder zu bleiben.

Sarah Cummings - Die Frau in der Sake-Brauerei

Quelle: Business Backstage Report von Förster & Kreuz, Ausgabe 11/2006

Es gibt Geschichten, die lassen uns jubeln, ja JUBELN. Das passiert immer dann, wenn wir Leute sehen, hören oder sprechen, die sich LEIDENSCHAFTLICH für eine coole und rebellische Idee begeistern. Die nicht warten, bis die Erlaubnis zum Handeln auf dem Silbertablett serviert wird, sondern einfach loslegen. Sarah Cummings ist so eine Frau. Als die Amerikanerin 1994 ihren Job bei Masuichi-Ichimura, einer maroden Sake-Brauerei, antrat, hatte niemand auf sie und ihre Ideen gewartet. Statt einer geregelten Position gab man ihr zu Beginn erst mal einen Putzlappen.

Die Masuichi-Ichimura Sake-Brauerei ist ein Familienbetrieb, der seit 250 Jahren das japanische Nationalgetränk Sake herstellt - allerdings immer weniger erfolgreich. Und das ist noch nett ausgedrückt. Als Cummings kam, schrieb man rote Zahlen - und das schon seit 30 Jahren. Die Gründe waren schnell identifiziert: Die Japaner trinken lieber Rotwein und Bier. Und Sake hatte zudem mit einem Billigimage zu kämpfen.

Sarah Cummings Erfolgsgeheimnis? Sie erkannte, was die alteingesessene Managerkaste nicht erkennen wollte: Nur eine radikale Erneuerung konnte das marode Unternehmen retten. Nicht billig, billiger, am billigsten... sondern ein radikaler Neuanfang. Es ging um eine kluge Rückbesinnung auf die Traditionen, die längst in Vergessenheit geraten waren, verbunden mit einer nachhaltigen Befreiung aus der Billigfalle.

Ihr Vorgehen: Zunächst führte sie eine längst ausgestorbene Braumethode wieder ein. Sake wird dabei in Zedernholzfässern fermentiert anstatt in praktischen aber optisch und geschmacklich sterilen Emailletanks. Zudem wurde auch die Sakefabrik einer Erneuerung unterzogen. Cummings landete einen echten Coup, als sie den Architekten John Morford engagierte, um auf dem Firmengelände eine Lokal für die gehobene japanische Küche zu bauen. Morford ist der Architekt des berühmten Tokio Park Hyatt Hotels, das spätestens seit Sofia Coppolas' Filmjuwel Lost in Translation zu enormer Bekanntheit gelangte.

Cummings' Energie scheint keine Grenzen zu kennen. Zahlreiche Community Projekte haben dazu beigetragen, dass der Standort der Sake-Brauerei, das kleine und zuvor unbekannte Städtchen Obuse, ein bekannter Ort auf der japanischen Landkarte geworden ist. Der Umsatz der Sake-Brauerei, deren Geschäftsführerin Cummings inzwischen ist, hat sich verdreißigfacht!

All das hat Cummings mit viel Mut, Kraft und einem unbeugsamen Willen zu Veränderung angeschoben. Sie hatte dabei nicht nur mit enormen bürokratischen Hürden zu kämpfen, sondern auch mit einer tief sitzenden Angst der Betroffenen vor Veränderungen. Wie hat sie die Menschen doch dazu bewegt, sich als aktiver Teil dieser Veränderung zu begreifen? "Letztendlich haben die Leute nur deshalb mitgemacht, weil sie es schwieriger fanden, zu erklären, warum das Projekt nicht gemacht werden konnte, als es einfach zu machen", erinnert sich Cummings.

Querdenk-Chance

Sarah Cummings hat es allen gezeigt: einem verknöcherten Management und einer Branche, die bei jeder ihrer Neuerungen den drohenden Weltuntergang orakelte.  Und sie setzte Neues um, auch wenn es gegen alle bekannten Erfahrungen, die vorherrschende Moral und die aktuellen Rahmenbedingungen sprach. Dazu gehört sehr viel Konsequenz, fast schon Starrsinnigkeit. Ist das Neue als richtig erkannt, dann braucht es Beharrlichkeit und Mut, es durchzusetzen. BRAVO, wir ziehen den Hut!

Förster & Kreuz sind Management-Vordenker einer neuen Generation.
Leidenschaftlich, kämpferisch und erfrischend bringen sie Führungskräfte und ihre Teams dazu, sich aus Denkschablonen zu befreien, Scheuklappen abzulegen und ausgetretene Pfade zu verlassen.

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